与客户端、行情服务端相比，数据服务端的问题就显得非常多。
以上交所Level-2行情为例，业务场景固化，无论接入协议，还是数据加密，都是非常公开且成熟的技术，而且需求变更少，改动不频繁，只要没有新市场接入，一年到头几乎没几个需求。
反观数据服务端，连续几年公司都重金投入，不仅先后并购了几家数据供应服务商，还对外喊出了 “天天发版” 的口号，气势一浪高过一浪。
这下可苦了研发与测试的小伙伴们，由于并购的公司技术栈各有不同，这家用SQLServer，那家就用MySQL，这家用Java，那家就用C++，环境与集成类的问题层出不穷，为了赶进度，只能胡子眉毛一把抓，管他什么应用还是框架，拼凑拼凑，跑通了就上，报错？拉下来改改，接续上。
一般说，遇到这种紧耦合的情况，就只剩 “拆” 这一条路。
为了不对现有业务的迭代速度造成影响，与研发团队设立了两条拆分原则：
原有业务：如有需求调整，强制迁移至新架构，并将基础与应用进行分离。
新增业务：基于新架构，并将基础与应用进行分离。
经过半年的折腾，无论老业务还是新业务，大部分核心部分基本都已迁移至新架构上。
随即，数据服务测试团队也被拆分成 “基础测试” 与 “应用测试”，一个保障基建，一个保障业务。
就因这一波操作，经公司领导决定，将 “基础测试” 与 “应用测试” 划归我的名下。
我就这样，莫名其妙的睡了一觉，醒来的时候变成了测试经理。
第二阶段：尝试集成测试驱动开发
工作与生活差不多，烦心事总是一波接着一波。
某天午后，领导找我谈话，说开发、测试与运维之间相互推诿的情况日趋严重，想听听我有没有好建议。
咱是读过孙子兵法的人，一听就明白了。立即搬出一番DevOps的方案，领导听了连连摆手，说：“这种大而全的东西少拿来忽悠，来点实际的吧。”
我一愣，想了想说：“要不拿我的两个团队来试点，再不改变现有流程的情况，尝试测试驱动开发怎么样？”
领导笑了，点了点头，说：“嗯，你很主动，大胆去干吧，我支持你！”
尼玛，我感觉这根本不是谈话，分明是挖了个坑让我自己跳。
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什么叫测试驱动开发？
对敏捷比较熟悉的同学，相信一定听说过TDD（Test-Driven Development）。
大致是说在明确要开发某个功能后，在开发功能代码之前，先编写测试代码，然后编写功能代码并用测试代码进行验证，如此循环直到完成全部功能的开发。
在技术圈，很多人都讨厌这种看似完美的理论，因为与现实中的情况距离太远。因为还以黑盒测试为主要手段的我们，就单单 “编写测试代码” 这一项，就会把我们挡在门外。
所以，我们只能寻找一些适合我们当前技术实力的出路。
与其他公司一样，我发现大部分的测试爆发点都集中在集成测试阶段，举个例子证实下。
案例：业务系统新上一个A功能，同时涉及客户端、基础与应用的修改与新增，结果如何呢？
从这张表中可以明显看到以下几点：
- 各开发都说自己做过了单元测试，并顺利通过，所以我没问题。
- 各测试都说自己跑过回归测试，并顺利通过，所以我没问题。
- 每次提交，客户端测试都在群里喊，请大家注意配置项的提交，没人说话。
想起当时有小伙伴调侃过，说每个环节都说自己没问题，但只要放在一起就出各种问题，难道是机房风水有问题？
显然不是，那问题究竟出在哪里呢？
又经过半年的折腾，对环境、配置与组织进行了一系列的调整：
我相信一句话，这世界上从来就没有什么救世主，你强了，你坚信了，困难就变弱了。
到2012年底，我们基本达成 “集成测试团队驱动开发” 的效果，协助开发进行问题排查，并且取代了项目管理的工作。
又因这一波操作，经公司领导决定，将集成测试团队也划归我的名下。
就这样，我似乎又睡了一觉，醒来的时候变成了测试副总监。
第三阶段：试图统一流程与工作方式
三国演义开篇说，天下大势，分久必合，合久必分。
随着棘手问题的逐渐得到缓解，大家开始把注意力放在了流程与规范上。
当时，各测试团队虽然名义上都归属于测试部，但基本都各自为战，你有你的流程，我有我的套路。
比如上级想得到BUG修复率或提测效率这样的报告，基本是不可能的。
另外，像测试流程不规范，测试文档不健全、测试文档也没有控制和管理等问题也非常突出。
2013年初，经公司领导决定，将剩余的客户端、行情服务端这两个测试团队合并至我的团队，成立新测试部门。
我的职务也从测试副总监，升为测试总监。
目标是在年底之前，完成新测试部门的岗位职能、测试流程、测试文档规范、日常项目工作、部门考评机制以及测试部门人员技能与业务的培训等多方面的规划，为公司明年的产品战略提供更高的质量保障。
回想当时的我，满脑子装的都是 “如何帮助研发团队释放潜力” 的激进词汇。一拍脑袋，要求测试所有团队将工作工具从 “Excel+脚本” 切换到Atlassian下。
或许是这一步迈得太大，而且在整个推进的过程中，我也非常强势。
就这样，惹恼了测试团队中的一些老人，为此还吵过几次，气氛开始变得不愉快起来。
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细心的朋友可能已经发现，不仅每个阶段的涉及范围都很广，而且都牵涉到了组织结构的调整，那为什么我还会推动的如此之快呢？
强势与强压，是我惯用的两个手段。
在我心里一直坚信，既然高层把这项艰巨的任务交给我，我就要不惜一切代价搞定。
现在回想起来，我像极了商鞅，改革是成功了，人也得罪光了，有人罩着你的时候，或许一切都显得顺风顺水，一旦那个罩你的人不在了，你的死期也就到了。
2013年7月，大智慧已连续亏损几年，业务低迷，人心惶惶，内部进行了一次结构调整，我受到牵连，被调到了一个新成立的部门，负责新技术的探索。
说白了，就是被踹了，被撸了。
2013年9月，我提交了离职申请，离开了大智慧。
一转眼，六年过去了。
每次谈起这段经历，我都说，如果上天再给我一次机会重来，我应该会更圆滑一些，至少能让 “审判日” 来得更晚一些。
人生没有如果，只有后果和经历，而经历却可以转化为财富，为将来的职业生涯做好铺垫。
有的人说，我身上的故事真多，感觉总写不完。
有的人说，我可以去当编剧，故事编得很溜。
我只想说，我是个搞技术的，不会编故事，只不过天生臭脾气，遇到的坎坷自然会多一些。
另外，我愿意将这些事情记在心里，再写出来与大家分享。
如果你也愿意，相信会比我更加精彩。
源自公众号 吃草的罗汉